William Edwards Deming jest znanym autorytetem w dziedzinie jakości. Był to amerykański statystyk, który znacząco przyczynił się do sukcesu Toyoty.
Oprócz swoich dokonań w dziedzinie produkcji, miał też wiele do powiedzenia w kwestii zarządzania.
Zadam Ci teraz kilka pytań:
Czy wiesz, co oznacza wysoki wskaźnik rotacji wśród kadry zarządzającej wyższego szczebla?
Czy byłeś kiedykolwiek w projekcie, który uruchomiła jedna osoba, kontynuowała druga, implementowała trzecia, a w zasadzie sukces nigdy nie został ogłoszony?
A może spotkałeś się kiedyś z planowaniem na maksymalnie 12 miesięcy, bez szerszego patrzenia w przyszłość?
William Deming to ktoś, kogo ekspertom od lean przedstawiać nie trzeba. Nie trzeba też podkreślać jego wkładu w rozwój idei ciągłego doskonalenia.
Rozwój metod próbkowania, statystyczne sterowanie procesem, cykl PDCA to tylko niektóre z jego osiągnięć. Współtwórca sukcesu Japonii, która od powojennych zgliszczy stała się drugą gospodarką świata.
W książce „The Deming Management Method” Mary Walton opisała 5 najgroźniejszych „schorzeń”, które dotykają managerów. To schorzenia, które nie pozwalają firmie rozwinąć skrzydeł, rosnąć tak, jak mogłyby.
#1 Niespójny cel – Deming zauważa tu problem
Na skróty
Częste zmiany zarządu, zmiany kierunku, strategii, planów. Nowy dyrektor zarządzający być może chce pozostawić po sobie jakąś spuściznę. Liczy na pomnik przed biurem i zmienia dosłownie wszystko. Nowe nazwy działów, nowa struktura organizacyjna, polityka kosztowa, wydatkowa. Nowa strategia firmy. Nowy kierunek.
I wszystko byłoby w porządku, gdyby nie to, że tak dzieje się z każdą wymianą prezesa.
Deming zauważa, że zmiany zarządu, wizji i celów strategicznych sprawiają, że pracownicy, a tym bardziej klienci już do końca nie wiedzą, czym jest lub czym chce być ta organizacja.
Jak tym zarządzić?
Ustal z zarządem warsztat, na którym zbudujecie swój kontekst biznesowy. Na którym przeprowadzicie refleksję strategiczną i wspólnie ustalicie, co jest waszą misją, wizją i celami strategicznymi w kolejnych 5 latach.
#2 Skupienie na krótkoterminowych zyskach
Żyjemy w świecie zmieniającym się jak pogoda w górach. To świat, w którym w miejsce jednego start-up-u pojawia się 5 kolejnych. To świat, w którym czekanie na autobus dłużej niż 5 min przyprawia nas o palpitacje serca. Bo chcemy wszystko już, teraz, zaraz.
Jesteśmy chciwi i niecierpliwy.
Akcjonariusze żądają wysokiej dywidendy w tym, nie w przyszłym roku. Firma wpada w pułapkę krótkich terminów. Prezes razem z dyrektorami kaskadują to podejście w dół.
Chcemy ściąć koszty w pół roku, chcemy mieć zwrot z inwestycji w 3 miesiące, zatrudnić kogoś z wielkiej czwórki, żeby za kolosalne pieniądze doradzili co zrobić teraz, zaraz, do końca kwartału. Nie tak buduje się jakość według Deminga.
Nie myślimy perspektywicznie, bo świat nam wmawia, że tak się nie da.
Badania PwC pokazują, że traktowanie lean jako krótkoterminowego programu to główna przyczyna porażki.
Jak tym zarządzić?
Jeśli podejmujesz jakąkolwiek decyzję, biznesową rozpisz jej konsekwencje na dwóch oddzielnych kartkach papieru.
Na pierwszej opisz korzyści krótkoterminowe. Na drugiej spróbuj sobie odpowiedzieć, co dana decyzja przyniesie w dłuższej perspektywie. Rezultaty mogą być sprzeczne.
Przykład:
Wstrzymujemy zatrudnienie na 2 kwartały, żeby na krótko poprawić EPS. W tym czasie kluczowe projekty wiszą w próżni, a obecni managerowie są tak zarobieni, że w trzecim kwartale zauważysz exodus najlepszych talentów i czwarty kwartał odbije się firmie czkawką.
#3 Zarządzanie przez strach to samobójstwo, twierdzi Deming
Oceny roczne to doskonałe narzędzia. Deming zauważa, że nie używamy ich wcale albo traktujemy jako rewolwer, który przykładamy pracownikowi do skroni.
Wytykanie błędów, straszenie zwolnieniem, podkreślanie braku kompetencji, nano-management. Czasy słusznie minione kiedy to do szefa zwracaliśmy się per „panie kierowniku” dawno minęły. Manager dziś powinien być partnerem w karierze zawodowej.
Jak tym zarządzić?
Przeprowadź głęboką refleksję nad systemem oceniania pracowników w Twojej organizacji.
Czy managerowie faktycznie używają tego narzędzia, żeby wspierać, budować szanse rozwoju, dawać nadzieję i być jak rodzic?
Przeprowadź ankietę, focus grupę, żeby dowiedzieć się co pracownicy myślą konkretnie na ten temat.
Accenture, Deloitte, Microsoft czy General Electric zrezygnowały całkowicie z ocen rocznych. Feedback dają pracownikom na bieżąco.
#4 Wysoka rotacja kadry wyższego szczebla
Jeśli pierwszą reakcją na brak efektów jest otwieranie managerowi drzwi, odcinanie wszystkich dostępów i szeroki uśmiech na pożegnanie, to Twoja firma niewiele różni się od PZPN, która zwalnia selekcjonera po pierwszej lepszej porażce.
Alex Ferguson pracował dla Manchester United przez blisko 27 lat. Nie zawsze „dowoził” na czas.
Ale możemy mieć inną sytuację, jeszcze gorszą. Top management sam od Ciebie odchodzi. Osoby na kluczowych rolach rotują bardziej niż pracownicy call center.
Częsta wymiana kadry to wg Deminga brak szansy na osiągnięcie jej pełnego potencjału. Dobre zarządzanie to kompetencje i wiedza o branży. To kontakty wewnątrz firmy, relacje. Nikt tego nie buduje w ciągu jednego roku.
Szeregowy pracownik nie przejmie się wynikami, bo wie, że zaraz pojawi się ktoś nowy i wszystko, co robi dziś może być z dnia na dzień rozjechane walcem.
Jak tym zarządzić?
Dowiedz się dlaczego talenty Cię opuszczają. Przeprowadź szczere i rozsądnie zbudowane Exit Interview. To najlepsza okazja, by dowiedzieć się co o Tobie myślą managerzy. Wyciągnij wnioski.
#5 Skupienie tylko na twardych liczbach
Akcja. Reakcja. Inwestycja. Zwrot. Wydatki. Zyski.
Wiele firm ocenia sukces tylko poprzez wskaźniki finansowe, SLAs, KPIs itp. To świetnie. Bo żadna firma nie przetrwa bez pozytywnego cash-flow, racjonalnej kontroli kosztów, EBIT-u poniżej 1,0 czy ROS mniejszego od ROE.
Ale nie wszystkie wewnętrzne inwestycje można porównać do sprzedaży produktu. Uszczęśliwianie pracowników poprzez zabieranie mu kłód spod nóg, nawet jeśli będzie to kosztować, nie da zysku w liczbach jutro. Da nam natomiast lojalnych ludzi, którzy zostaną z nami na lata i będą budować tę firmę.
Jak tym zarządzić?
Rozszerz horyzont.
Mierz sukces swojej organizacji poprzez dodatkowe mierniki, które nie dają wymiernych zysków. Zidentyfikuj kluczowe czynniki sukcesu. NPS pracowników, CSat powinny być równie ważne, jak wskaźnik rentowności sprzedaży.
Dlaczego najlepsze talenty świata drzwiami i oknami dobijają się do Google czy Zappos?
Nie dlatego, że te firmy dużo zarabiają. To firmy, które są domem dla swoich ludzi. Richard Branson powiedział kiedyś „Zatroszcz się o swoich pracowników, bo oni troszczą się o Twoich klientów”.
Podsumowanie
Ucz się od najlepszych. Nie popełniaj tych 5 błędów wskazanych przez Deminga. Rozszerzaj perspektywę. Toyota bardzo chętnie prezentuje konkurencji swoje działania. Wiedzą, że sekret ich sukcesu nie tkwi w narzędziach czy też tajemniczych sztuczkach.
Tamtejsi managerowie mają świadomość tego, że zbudowanie kultury to nie jest kwestia roku. To wieloletnie kreowanie sposobu myślenia. I tego nie można skopiować po jednej wizycie w fabryce.
Super, że jesteś!
Właśnie trwa promocja na dostęp do kursu POWERR Feedback Masterclass z AI. Zerknij na szczegóły!
Odpowiedz