Generał George Patton jest uważany za jednego z najwybitniejszych dowódców w historii amerykańskiej armii.
W swojej karierze dowodził dziesiątkami misji, które kończyły się spektakularnym sukcesem.
Decyzje o kolejnych ruchach na polu walki w trakcie II Wojny Światowej podejmował często szybko, bez dłuższego zastanowienia i w większości trafnie.
Czy George Patton miał szczególny dar?
Pod koniec 1944 niemiecka armia przeprowadziła ostatnią wielką ofensywę na froncie zachodnim. 16 grudnia 29 niemieckich dywizji rozpoczęło operację „Wacht am Rhein”, której celem było rozdzielenie wojsk aliantów oraz dotarcie do portów Holandii, pozbawiając w ten sposób zaopatrzenia znajdujące się we Francji wojska koalicji antyhitlerowskiej.
Generał Patton jako jedyny z wyższych dowódców alianckich przewidział możliwość takiej ofensywy i dzięki temu jego armia była na to dobrze przygotowana. Był w stanie z ogromną precyzją przewidzieć ruch wroga. Historycy wspominają, że przewidział też atak japońskich bombowców na port Pearl Harbor.
W 1943 roku pisał do żony:
„Mam jakiś szósty zmysł, jeśli chodzi o wojnę, (…) potrafię wejść w umysły moich wrogów”
Miał niewiarygodną intuicję i korzystał z niej w większości swoich decyzji.
Też pewnie spotykasz się menedżerami, którzy podejmują decyzje racjonalnie, na podstawie danych, analiz, opinii ekspertów i tych, którzy kierują się swoim instynktem, „wewnętrznym głosem”, intuicją.
Fakty i konkretne informacje powinny towarzyszyć każdemu, kto podejmuje ważne dla biznesu decyzje.
Jest jednak pewien problem w niejednej analizie danych. Często udaje się znaleźć korelacje między dwoma zestawami danych, ale udowodnienie przyczynowości już takie proste nie jest.
Świat nie jest czarno-biały. Na sprzedaż produktu A wpływa przecież cena, trendy, okres roku, koniunktura, cechy produktu, działania marketingowe i rzadko można powiedzieć, że jeden tylko czynnik zadziałał.
W dobie cyfryzacji mamy czasem aż za dużo danych, by być w stanie szybko podjąć słuszną decyzję. A często tak trzeba. Stąd wielu liderów woli podążać za intuicją.
Ale czy faktycznie coś takiego istnieje? I jeśli tak, to czy można to rozwijać?
Czy George Patton miał wrodzoną intuicję?
Psychologowie mówią, że to element podświadomości człowieka. Nie mamy na nią wpływu. Laureat nagrody Nobla, Daniel Kahneman w swojej książce pisze, że w naszym mózgu zachodzą dwa rodzaje procesów myślowych, tj. system pierwszy i drugi.
Pierwszy to właśnie myślenie intuicyjne
To inaczej szybkie. Nie ma nad nim większej kontroli. Myśli przychodzą, a reakcje są odruchowe. Na dźwięk wybuchu odwrócimy głowę. Nie myślimy zbyt długo.
Drugi typ to myślenie racjonalne
Uruchamiamy je w trakcie tworzenia analiz, rozwiązywania skomplikowanych problemów itp. Proces ten jest dłuższy i wolniejszy.
Z perspektywy biznesu idealnie byłoby móc rozwijać myślenie szybkie. Wtedy w mgnieniu oka, bez wysiłku podejmowaliśmy zawsze trafne decyzje.
Ale czy możemy rozwijać tę naszą intuicję?
Zagłębiając się w biografię generała Georga Pattona, można odkryć coś ciekawego.
Otóż kiedy był jeszcze studentem, kadetem w West Point spędzał większość wieczorów na analizie historycznych bitew. Wczytywał się w kolejne manewry, schematy i rozkazy podejmowane przez dowódców w kulminacyjnych momentach walki.
Przesiąkał wiedzą wojskową. Szybkie, intuicyjne myślenie bazuje na doświadczeniach zdobywanych przez całe życie.
Gennerał George Patton w krytycznych momentach nie wiedział skąd, ale nagle czuł olśnienie. Tak naprawdę jego umysł podświadomie najpewniej kojarzył daną sytuację, którą już kiedyś analizował, ale nie był w stanie powiedzieć gdzie i kiedy już o tym czytał.
Wniosek
Zatem wyćwiczyć intuicji nie można. Za to można budować jej podstawę, czyli doświadczenia zbierane przez życie. Nie ma drogi na skróty.
To dobra i zła wiadomość dla menedżerów. Wygląda na to, że Twoja intuicja zadziała lepiej, jeśli masz spory bagaż doświadczeń.
Dodatkową dobrą wiadomością jest to, że o ile nie do końca można ćwiczyć intuicję, o tyle można uchronić się przed błędami myślenia intuicyjnego, jeśli tylko znamy kilka zjawisk, które zostały empirycznie zbadane.
Bibliografia:
Blumenson, M. (1974). The Patton papers (t. 2). Boston: Houghton Mifflin Company.
Hayashi, A. M. (2001). When to trust your gut. Harvard Business Review, 79(2), 58–65.
Kahneman, D. (2012). Pułapki myślenia: o myśleniu szybkim i wolnym. Poznań: Media Rodzina.
Odpowiedz