Jak motywować pracowników? Jak zbudować prawdziwe zaangażowanie i motywację do pracy? Temat niesamowicie trudny, jednocześnie historia, o której usłyszysz sprawi, że odpowiedź będzie bardzo prosta.
Czego dowiesz się z tego odcinka podcastu?
Subskrybuj: iTunes / Android / Google Podcasts / Spotify / CastBox / Stitcher
Jak wyzwolić pasję, motywację i zaangażowanie u pracowników? Rozmowa ze Sławkiem Błaszczakiem - Wideo
A poniżej transkrypcja rozmowy
Jak wyzwolić pasję, motywację i zaangażowanie u pracowników?
Marcin
Dzisiaj spotkaliśmy się, żeby porozmawiać o historii pewnego kapitana atomowej łodzi podwodnej, który pracował w Marynarce Wojennej Stanów Zjednoczonych i stworzył coś niezwykłego, zrobił coś ciekawego, jeśli chodzi o zarządzanie. I o tym właśnie, o tej historii porozmawiamy dzisiaj ze Sławkiem Błaszczakiem. Sławku, może na początek powiedz parę słów o sobie. Czym się zajmujesz, gdzie pracujesz, jak wygląda Twoja zawodowa ścieżka.
Sławek
Od 20 lat zajmuję się tematem zarządzania, budowania kultur organizacyjnych. To jest taka, można powiedzieć, moja pasja już od czasów studiów, więc można powiedzieć, że nawet dłużej niż te 21 lat.
Od 16 lat prowadzę swoją organizację, która nazywa się 4Results i zajmujemy się wprowadzaniem zmian u klientów, wspieraniem ich w kontekście budowania właśnie kultury organizacyjnej. A takim naszym koronnym tematem jest budowanie kultury odpowiedzialności i tego, jak takie accountability empowerment budować w organizacjach, zarówno w korporacjach dużych, jak i w polskich mniejszych albo w ogóle, po prostu, w polskich organizacjach.
Temat na tyle istotny, że stał się naszym głównym tematem od kilku lat, a w COVIDzie mam poczucie, że w ogóle jest jakby dominujący w kontekście zapytań od klientów. Zmniejszyło się poczucie kontroli i rośnie potrzeba, żeby było to samozarządzanie, większa odpowiedzialność ludzi i zadbanie o to środowisko pracy, też przez ludzi, przez pracowników. Stąd ten temat jakoś bardzo mocno wypływa.
I to jest też główny powód, dla którego rozpoczęliśmy współpracę ze wspomnianym przez Ciebie Davidem Marquetem, kapitanem łodzi atomowej.
Firma 4Results
Marcin
Zanim jeszcze przejdziemy, czyli to jest firma doradczo-szkoleniowa?
Sławek
4Results to firma doradczo-szkoleniowa. To taka nazwa, która zawiera w sobie też taki element misji, można powiedzieć, czyli że działamy dla rezultatów. My się czujemy bardziej wdrożeniowcami niż szkoleniowo-doradczą firmą, ale w praktyce prowadzimy szkolenia, prowadzimy doradztwo. Natomiast wiele też takich projektów prowadzimy, kiedy trzeba doprowadzić do efektu, do rezultatu, do konkretnej zmiany. Rozliczamy się często za pomocą success fee z klientami, mniej może w obszarze kultury, ale często, kiedy wprowadzamy jakieś takie większe zmiany w organizacji, to tak się dzieje.
Marcin
OK, to rozumiem. Dobra to może przejdźmy do naszego tematu, do historii Kapitana Davida Marqueta. Jakbyś mógł przybliżyć może tło tej historii tego człowieka i też tego, jak się poznaliście, bo też znasz osobiście tego pana.
Historia Kapitana Davida Marqueta - Jak motywować pracowników?
Sławek
Zdecydowaliśmy się tutaj z Marcinem, że nazwiemy to rzecz o rebelii na atomowej łodzi podwodnej, czyli jak budować pasję, energię i zaangażowanie u pracowników, bo rzeczywiście niebywała historia zdarzyła się właśnie na łodzi atomowej, gdzie tej rebelii dokonał kapitan. Stąd ta cała nazwa, cały temat naszego spotkania.
Ja, zanim opowiem, jak się poznaliśmy i jak współpracujemy, bo to też jest historia dość ciekawa, to może opowiem o samym Davidzie. Wydał książkę, która nazywa się "Turn the Ship Around!", po polsku wydaliśmy ją pod nazwą "Zmień kurs".
W tej książce opisał całą swoją historię, co się zdarzyło 22 lata temu, więc to już jest dość dawna historia. Na jednej z atomowych łodzi podwodnych, więc ten niepozorny człowiek znalazł się w dość nietypowej sytuacji. Jak to się stało, jak to się zdarzyło, co takiego tam się stało?
Może zacznę od tego, że on przez długi czas kształcił się na oficera i to kształcenie w U.S. Navy wygląda w taki sposób, że twoim zadaniem jako przyszłego kapitana, jest służyć jak najdłużej na łodzi, na której będziesz kapitanem i najlepiej, jeżeli przez rok będziesz kimś w rodzaju pierwszego oficera. Dlaczego? Dlatego że w marynarce U.S. Navy było założenie, że zarządzanie łodzią odbywa się poprzez rozkazy kapitana. Czyli jego rozkazy muszą być trafne, a będą trafne wtedy, kiedy dobrze pozna maszynę, na której pływa, więc musi znać się dobrze technicznie, technologicznie, orientować się co najmniej nieźle, a po drugie musi znać dobrze załogę, bo oni muszą mieć do siebie zaufanie, muszą wiedzieć, co znaczą jego rozkazy i jak się z nim komunikować. Muszą siebie dobrze znać, bo poprzez jego rozkazy będą tym zarządzać, one muszą być trafne.
Tak byli kształceni kapitanowie przez wiele lat i powiem szczerze, jest to jedna z nielicznych dziedzin, gdzie w taki sposób wyglądało w tamtym czasie zarządzanie. Wiecie państwo, w lotnictwie nastąpiło dużo więcej zmian, chociażby, dlatego że doszło do wielu katastrof w latach 70., 80. i musieli wprowadzić mechanizmy, które będą zapobiegać mechanizmom kapitanozy, czyli tego, że załoga w obawie przed kapitanem, takim jego zadufaniu co do jego wiedzy, polega wyłącznie na nim.
Marcin
Boi się odezwać. Jak coś jest nie tak.
Sławek
Boi się odezwać. Co więcej, były liczne sprawy w lotnictwie, gdzie załoga wykonywała polecenia kapitana i z nagrań z czarnych skrzynek wynika, że oni wiedzieli, że raczej zginą, a mimo to wykonywali te polecenia i to zarówno w cywilnym, jak i wojskowym lotnictwie się zdarzało. Więc tam doszło do wielkiej rewolucji, wprowadzono system, który to zmieniał.
Na okrętach w marynarce, która była bardziej tradycyjna, wprowadzono, ale tylko pozorne elementy, a w U.S. Navy praktycznie wcale. I całe to zarządzanie odbywało się przez kapitana i jego rozkazy, on tak był wychowany. I teraz sytuacja jest taka, że on (David Marquet) służy na łodzi, która nazywa się USS Olympia i w rankingu 50. łodzi w U.S. Navy, USS Olympia jest w pierwszej trójce od kilku lat. I on się cieszy, bo on już siebie widzi, jak zarządza tą USS Olimpią.
Niespodziewany przydział
Marcin
To taka kombinacja jakości pracy marynarzy czy tego, jak technicznie ta łódź jest sprawna?
Sławek
Raczej o jakości pracy marynarzy, we współpracy z kapitanem, czyli w tym paradygmacie jesteśmy. Rozkazy kapitana i jak oni potrafią sprawnie wykonywać te rozkazy. Dobra maszyna jest z tej USS Olympia, ale w kontekście bardziej załogi. Technicznie one wszystkie są dobre i sprawne, tak sobie załóżmy. I teraz na dwa tygodnie przed objęciem tejże pozycji, on się tego spodziewał, jest wzywany przez swojego admirała, jedzie na to spotkanie i słyszy następujący komunikat: "David jesteś szczególnym człowiekiem, dlatego że często zadajesz takie dziwne pytania. Jesteś bardziej wnikliwy i ciekawski niż inni i trochę podważasz różne rzeczy (tutaj powoli pojawia się pewien wątek rebelii) i dlatego stwierdziłem, że chciałbym Cię nominować na kapitana USS Santa Fe".
Dla Davida to był wyrok, bo USS Santa Fe w tym rankingu 50. łodzi, było od wielu lat na ostatniej pozycji, w zasadzie od początku jak tylko powstała ta łódź. Można powiedzieć, że była takim antyprzykładem. Jak robili wdrożenie nowych pracowników, nowych marynarzy, nowego kapitana na łódź, jak przygotowywali, robili takie treningi, to pokazywali zdjęcia, różne przykłady czego nie robić właśnie z USS Santa Fe. Oni potrafili złamać jakieś procedury, zrobić sobie zdjęcie z silnikiem atomowym w tle i wrzucić to do sieci. Były tam takie przeróżne pomysły, więc naprawdę byli barwni pod kątem tego, czego nie robić.
David wiedział, że to jest po prostu dramat, to gdzie on za chwilę wyląduje. Ale jako karny dowódca przyjął to zlecenie i dwa tygodnie później znalazł się na Santa Fe.
Początki na Santa Fe
Sławek
I teraz co jest ważne w całej historii. On nie znał tej maszyny, dlatego że to była nowsza technologicznie maszyna od USS Olympia, miała inne funkcje i on na takiej kategorii łodzi nigdy wcześniej nie pływał. Kojarzył i większość znał, ale przez lata nie uczył się nowych łodzi, tylko pływał na innych okrętach przez poprzednie lata, jako młodszy oficer, starszy oficer itd.
Po drugie nie znał ludzi. Wiedział, że ma około czterech miesięcy, takich prób, testów, krótkich wypraw z portu na Florydzie, gdzie po 4 miesiącach wypłyną już na ocean realizować prawdziwe, realne misje oraz gdzie będą różnego rodzaju symulacje, bo to czy są misje, to trochę zależy od sytuacji politycznej i wojennej.
Akurat w tamtych czasach też się trochę już działo, przypominam rok 99. David wiedział, że oni wypłyną na ocean i będą realizować konkretne misje i że będą też w tych symulacjach różnych brali udział, na podstawie których powstają te rankingi.
Ale teraz po 4 miesiącach on wkroczył na tę łódź z paradygmatem: muszę dawać trafne rozkazy, bo tak zarządza kapitan na łodzi. I co się dzieje? No rozmawia z tymi załogantami, na razie jeszcze nie czuje materii jako bardzo ciężkiej, ale spodziewa się wszystkiego, wie, że musi szybko wypłynąć i zrobić jakieś pierwsze testy.
Wypływa w drugim tygodniu na ocean w pobliżu portu na Florydzie i chce przećwiczyć standardową procedurę zanurzania na silniku awaryjnym elektrycznym, kiedy nie działa atomowy. To jest standardowa procedura, taka gdzie jest jakieś niebezpieczeństwo, jest uszkodzony silnik albo z jakichś powodów nie ma mocy, trzeba się zanurzyć na elektrycznym.
Wydaje polecenie, które brzmi mniej więcej tak: dwie trzecie mocy, zanurzenie 15 stopni na silniku elektrycznym. Na łodzi atomowej to czuć, no bo stoisz sobie na tej łodzi, jak się robi kąt i prędkość, to zaczynasz czuć, że się coś zmienia pod nogami, to w ogóle człowiek inaczej stoi, pod innym kątem. A on czuje, że stoją dalej w miejscu i ta łódź nie pochyla się, ani nie płynie. Powtarza komunikat. Jego pierwszy oficer również powtarza do maszynowni ten komunikat. No i pyta się, co się dzieje.
Pierwszy oficer mówi: No nie wiem, ja powtórzyłem panie kapitanie ten komunikat, ale nic się nie zmienia. David zaczyna robić jakieś swoje własne śledztwo i dochodzenie. Po pięciu minutach wpada do tej maszynowni. W końcu mówi: Ej słuchajcie, co się dzieje, co jest grane? Oni mówią: -No panie kapitanie tutaj taka jest sprawa. No w zasadzie nie wiedzieliśmy do końca jak wykonać polecenie, panie kapitanie. -No ale o co chodzi? Jak to nie wiedzieliście jak wykonać to polecenie? No i oni mówią: - Bo panie kapitanie na tej łodzi, to jest inna kategoria, wie pan kapitan, tu nie ma takiej funkcji dwie trzecie mocy, tu jest inna funkcja. On pyta- To czemu mi nie powiedzieliście? Oni mówią: - Panie kapitanie, za przeproszeniem, no tak nie chcieliśmy, nie wiedzieliśmy, jak zareagować, bo nie chcieliśmy kapitana jakoś tak wprowadzić w kłopotliwą sytuację. To wszystko jest nagrywane, panie kapitanie, no jakby tu panu powiedzieć, no nie wiedzieliśmy. Dla niego to był pierwszy czerwony przycisk. Pyta tego oficera. On mówi też: - Panie kapitanie no ja tu jestem od rozkazów, a nie od tego, żeby tam kombinować coś, panie kapitanie ja mam do pana kapitana zaufanie itd.
Pierwszy sygnał ostrzegawczy
Sławek
I on mówi: Boże drogi, gdzie ja wylądowałem, co się dzieje, Ci ludzie są w stanie zrobić jakąś niebezpieczną operację być może tylko dlatego, żeby wykonać mój rozkaz. To w ogóle jest coś strasznego. No nie powiedzą mi o różnych rzeczach, to w ogóle jest dramat. Pierwsze czerwone światełko.
Tutaj jakby robi się pierwszy taki pomost, ponieważ zdarza się to w korporacjach, w organizacjach, że ludzie w tym zjawisku kapitanozy, kiedy szef wydaje polecenie, wykonują trochę pozorowane ruchy, coś tak, żeby wyglądało, jakby chcieli spełnić to polecenie chociaż wiedzą, że to jest bez sensu albo że nie do końca jest to wykonalne. To trochę jest taka symboliczna sytuacja, która to przypomina.
No ale jemu się zapaliło czerwone światełko, wiedział, że jest jakoś nie bardzo.
Główne zadanie łodzi atomowej
Sławek
Tydzień później ćwiczyli dość ważny manewr, który jest na łodziach trenowany dość często, czyli lądowanie SEALsów.
Łódź atomowa to jest coś, czego główną bronią jest to, że jest niezauważalne, niewykrywalne. Jest cicha, na ile się da głęboka, im jest ciszej, tym jest mniej wykrywalna. Za pomocą dźwięku się wykrywa to urządzenie. W związku z tym może podpłynąć w różne miejsce i np. zostawić jakąś ekipę specjalną typu SEALsów, którzy na lądzie wykonują jakąś operację.
To jest takie, można powiedzieć, częste przeznaczenie łodzi podwodnej. To jest taki komandos podwodny, który niepostrzeżenie ma gdzieś coś dowieźć, kogoś zabrać, coś zrobić. Więc manewr SEALsów polega na tym, że oni już w rejonie w miarę niebezpiecznym muszą sprawnie, szybko wylądować na łodzi, najczęściej mają około 30 sekund. Jak to sprawdzałem, to do końca nie mam jasności, ale to chyba chodzi o taką wykrywalność, że oni muszą na szybko tych SEALsów ściągnąć na pokład, muszą szybko wylądować i zanurzyć się z powrotem. Wtedy są niewykrywalni i wtedy znacząco zwiększa się prawdopodobieństwo, że w ogóle cała operacja będzie tajna.
W związku z tym oni muszą się tego manewru dobrze nauczyć i trenują go zawsze. Morze wtedy było naprawdę nieźle wzburzone, a po drugie ten helikopter wcale nie jest taki stabilny na tym wietrze, chodzi na boki. Po trzecie, łódź wcale nie jest stabilna. Po czwarte jest tam niezwykle głośno, bo nie dość, że helikopter robi swoje, to jeszcze ocean.
Natomiast nasz kapitan siedzi na bocianim gnieździe. Jego widok jest taki, że widzi fragment helikoptera, nie widzi tej liny, która zwisa, nie widzi tych komandosów z SEALsów, którzy zjeżdżają na tej linie. I on jest odpowiedzialny zgodnie z procedurą za to, żeby ta operacja była bezpieczna.
I teraz wszystko fajnie, tylko David po raz pierwszy w ogóle taką operację wykonywał z tej pozycji i zdał sobie sprawę, że to trzeba jakoś wcześniej inaczej przygotować, bo wcześniej, jak uczestniczył w takich akcjach, to inaczej one wyglądały, on był w innych rolach. Teraz nagle się zorientował, że on nie może być odpowiedzialny, bo tak: jego krótkofalówki nikt nie słyszy w tym huku, próbuje coś tam krzyczeć, drze się, tamci go nie słyszą. Najwięcej kontroluje ten człowiek, który trzyma tę linę i inni, którzy kontrolują ruch łodzi i ruch helikoptera, a on ma wydawać polecenia.
No to znowu do niego dotarło, że za chwilę będzie człowiek za burtą. Tutaj jeszcze może nie było jakoś bardzo zimno, ale czasami to się dzieje na Antarktydzie albo w innych miejscach. I tam taki człowiek za burtą to długo czasu nie przeżyje. A poza tym jest to ograniczenie 30-40 sekund, potem akcja bywa odwoływana, jeśli przekroczą proceduralny czas.
Zmiana myślenia
Sławek
I to był drugi taki moment, w którym zdał sobie sprawę, że może nie tyle załoga tutaj zawiodła, ile że on nie może wydawać wszystkich rozkazów, że jak on będzie wydawał w pewnych sytuacjach rozkazy to ludzie, którzy są bliżej sytuacji, bliżej informacji, którzy są bliżej działania, no w zasadzie podjęliby pewnie jakieś inne decyzje i wydali inne komunikaty, niż on będąc trochę daleko i nie rozumiejąc w pełni sytuacji.
To było dla niego już nie tylko czerwone światełko, ale jakieś oznaki rozwiązania. Bo on chwilę później, czyli jakieś trzy tygodnie po tym, jak się zjawił na tejże łodzi, zebrał swoich oficerów i mówi: Panowie, My tu zmierzamy w jakąś katastrofę. Za chwilę pójdziemy na dno. Jak wiecie, ja nie wiem wszystkiego, co tu się dzieje, bo jestem świeży, nie byłem wcześniej na tej łodzi. W dodatku nie jesteście załogą, która jakoś tutaj super potrafi samodzielnie działać i decydować. Nie macie przećwiczonych różnych takich rzeczy. Trzeba to uczciwie powiedzieć. Więc musimy znaleźć na to rozwiązanie. Ja Wam chcę powiedzieć jedno, do mnie dociera, że Wy jesteście wszyscy dużo bliżej informacji i że to wy powinniście podejmować decyzje, nie ja.
Oni trochę pokiwali głowami, bo byli w wyparciu, czyli nie do końca to do nich dotarło, ale coś gada, coś ględzi, w zasadzie może to jakieś rozwiązanie, że coś my więcej, ale generalnie nie dotarło to do nich do końca. I on w pewnym momencie zebrał ekipę i mówi do wszystkich: słuchajcie, płyniemy w morze. Ja chcę powiedzieć jedno, ja nie wydam żadnego rozkazu, no i oni zamarli. Znaczy, ta ekipa stwierdziła, że mają do czynienia z szaleńcem.
Reakcja załogi
Sławek
Parę miesięcy temu mieliśmy okazję zrobić webinar dla Polski z członkami załogi Davida Marqueta. Głównym nawigatorem, człowiekiem, który za logistykę odpowiadał. Zadaliśmy im kilka pytań, główny nawigator mówi tak, jak on to ogłosił i powiedział, że nie zamierza wydawać rozkazów i że my mamy podejmować decyzje, to ja z chłopakami, najbardziej doświadczonymi na tej łodzi zaczęliśmy robić kwity na niego.
Dotarło do nas, że to jest wariat i on jest bardzo niebezpieczny. My chyba musimy się przygotować na to, że to my chyba zrobimy rebelię zaraz i będziemy musieli na niego do admirała i innych jakieś pisma wysyłać albo musimy zaprzestać takim procederom, które mogą być niebezpieczne dla nas. Musimy być na to gotowi. Musimy mieć jakieś kwity i dokumenty, żeby potem nie było na nas, bo to on chyba chce zwalić winę na nas za swoje błędy i stąd ma taki dziwaczny pomysł.
I z miesiąc ta anty rebelia wobec rebelii, którą on rozpoczął trwała, gdyż oni jemu po prostu nie ufali zwłaszcza ci najbardziej doświadczeni na łodzi, czyli nawigatorzy. Ale David był bardzo konsekwentny i szukał jak dotrzeć do ludzi, jak gadać z nimi i dotarło do niego, że środkiem do celu jest dla niego grupa bosmanów.
Organizacja pracy — pierwsze zamiany
Króciutko naszkicuję strukturę organizacyjną. Jest kapitan, są oficerowie, czyli n-1 w organizacjach, a potem mamy n-2, czyli bosmanów i potem mamy już marynarzy. Czyli można powiedzieć taka mała organizacja biznesowa. Mniej więcej 150 osób było na pokładzie akurat tej jednostki. Jeszcze, żeby tego było mało, w takiej strukturze można sobie też silosy zrobić i oni zrobili, czyli mieli kulturę: oni, wy, przez nich, gdyby nie to, że oni to my byśmy....
Marcin
Czyli bosmani to tacy team leaderzy. Jak duże grupy tych marynarzy mieli mniej więcej pod sobą?
Sławek
To trochę zależy od funkcji, ale od kilku do kilkunastu osób.
Marcin
Czyli taki standardowy team leader.
Sławek
I on się zorientował w pewnym momencie, że oni nic nie mogą, że procedury są tak skonstruowane, że w zasadzie o niczym prawie nie decydują. Są tylko i wyłącznie przekaźnikiem pewnych decyzji. A kilka rzeczy wydało mu się totalnie absurdalnych i zaczął z nimi rozmowę, wybrał taki jeden temat, który wiedział, że nie łamie żadnych procedur i może sobie spokojnie coś tam wprowadzić, a mianowicie urlopy. Czyli lekką rzecz wydawałoby się, natomiast ona ma sporą wagę na łodzi atomowej podwodnej, dlatego że jak się domyślacie, jak się płynie w taki rejs to trudno o urlop. W związku z tym to trzeba dobrze planować. Ktoś ma ślub kogoś z rodziny, komuś się rodzi dziecko. Różne rzeczy się tam działy.
Marcin
Taka misja okrętu ile trwała?
Sławek
Po tych czterech miesiącach w okolicach portu płynęli na 5-6 miesięcy na misje.
Marcin
Czyli pół roku chłopa w domu nie było.
Sławek
Tak, pół roku chłopa w domu nie było. W różnych miejscach bywali tą łodzią. W związku z tym te loty też nie były takie łatwe. Z czasem coś załatwiali. Chociażby to opisuje David, że jak oddał te urlopy bosmanom, to się trochę elastyczność zrobiła. Ktoś z Japonii leciał na urodziny swojego dziecka i takie różne rzeczy gdzieś tam miały miejsca. I teraz on im dał prawo do decydowania o urlopach, co było można powiedzieć triggerem całej zmiany, bo oni poczuli, że coś mogą.
Marcin
Wcześniej kapitan podpisywał każdy wniosek urlopowy?
Sławek
Lub pierwszy oficer. Czyli było to skupione na oficerach.
Marcin
OK.
Sławek
To było zgodne z procedurą, takich procedur w ogóle generalnie dużo było. Przypomnę to, co mówiłem na początku mamy do czynienia z zapyziałą dziedziną, czyli marynarką wojenną. Zapyziała niestety dziedzina, gdzie nie ma jeszcze takich nowoczesnych procedur, mimo że już świat militarny znał mission command, czyli małe oddziały specjalne, multifunkcjonalne gdzieś na tyłach wroga, które w dziesięć osób mają do zrealizowania misję. Wiedzą, jaką i gdy ktoś zginie, drugi go zastępuje, oficer jest zastępowany.
To już się działo od lat 80., a na łodzi podwodnej niekoniecznie.
”Nie wiem”
Sławek
I on jakby coraz bardziej był świadomy tego, że trzeba to troszeczkę inaczej poukładać na tejże łodzi. I to był pierwszy trigger, czyli urlop. Potem już poszło trochę łatwiej, bo w kolejnych rzeczach zaczęli coś trenować inaczej, zaczęli ćwiczyć procedury. On zaczął podejmować decyzje, że: „Moją rolą jest tylko upewniać się, że wy naprawdę wiecie, co macie zrobić. Ja was tylko będę certyfikował, a nie egzaminował i w takim sensie będę dawał wam uprawnienia. Czyli jak widzę, że jest dobry efekt, wy mówicie, że czujecie się gotowi, to ja już nie wkraczam w ogóle i będziecie działać samodzielnie”.
Co więcej, on zaczął im coraz częściej mówić słowo "nie wiem". I za pierwszym razem, kiedy zaczynał mówić „nie wiem” na jakieś ich pytania, to oni byli w ciężkim szoku. To było jeszcze w tym okresie, kiedy oni się go bali i stwierdzali, że to trzeba szykować papiery na niego. Wprowadzało to ich w totalną konsternację. Ale on wiedział, że nawet jak wie, to świadomie mówi "nie wiem", bo chciał pobudzić myślenie po drugiej stronie i wiedział, że to się wiąże z tym, że oni są w szoku, że nie mają do niego zaufania. Mówił: Słuchaj, mi się pewne rzeczy wydają, ale umówmy się, że ja nie chcę mówić, bo nie jestem pewien, Ty jesteś bliżej informacji, ty powiedz, jak Ty byś to zrobił. I to przestało być szokujące, i zaczęło krok po kroku włączać ludziom myślenie.
Model 3K
Marcin
Czytałem też książkę i tam właśnie pamiętam moment, kiedy zmienił język, jakby prosił, żeby inaczej komunikowali mu swoje ruchy. Była drobna zmiana zwrotów, którymi się posługiwali wobec kapitana. Wcześniej meldowali, a później właśnie… Jak on to zmienił? Jakbyś mógł to przypomnieć.
Sławek
Oczywiście. Ten język to był język zamiarów. On nazywał to „intent” i dzisiaj cały instytut, który założył David na świecie nazywa się Intent Based Leadership International, czyli taki instytut leadershipu opierającego się o intencje, zamiary.
Zaraz o tych zamiarach pogłębię, dlaczego on to wprowadzi, tylko takie jeszcze tło nam tutaj wspólnie zbuduje, że stworzył taki model też, który nazywa się 3K, czyli model, który mówi, że ludzie, żeby mogli mieć kontrolę, a on do tego chciał doprowadzić, że to nie on jako kapitan ma kontrolę, tylko ludzie mają samokontrolę, co oznacza, że podejmują decyzje. To potrzebują do samokontroli klarowności i kompetencji. Czyli jeśli będą mieli klarowność, będą wiedzieli klarowność na kilku poziomach, odwołam się tylko do dwóch, na poziomie strategicznym i takim operacyjnym.
Strategicznym — po co my realizujemy misję, czyli to moje wspomniane wcześniej mission command. Wiemy, jaki jest efekt, po co my coś robimy i co realizujemy. A po drodze mogą się różne rzeczy zdarzyć. Musimy podejmować decyzje, żeby ten cel, misję zrealizować, ale musimy mieć jasność misji, efektu. Wtedy te decyzje będą bardziej trafne. Czyli klarowność na poziomie strategicznym, klarowność na poziomie operacyjnym. I to było to certyfikowanie, o którym mówiłem wcześniej.
Oni musieli bardzo sprawnie, w sposób pewny wykonywać pewne procedury, tak żeby mieli sami do siebie zaufanie i mogli tę samokontrolę mieć. Czyli musieli mieć też wysokie kompetencje. I kompetencje rozumiane, tak że potrafią w różnych sytuacjach, we właściwy sposób się zachować i też na styku działów.
Więc jedną z zasad, którą wprowadził, była taka, że zabronił używania słowa "wy", "oni", wprowadził pojęcie “my”. Więc doświadczał wielu różnych ciekawych sytuacji, jak ludzie już to przyjęli, kupili. Ktoś do niego przychodził i np. mówił "Panie kapitanie ja już mam tego dość. Oni znowu.... No nie, my. My nie zamówiliśmy tej części i nie zamówiliśmy tej części. W związku z tym my mamy teraz kłopot. Zapomnijmy o tej rozmowie. Ja wiem, co mamy zrobić. Ja pogadam tutaj szerzej z naszymi kolegami i coś wykombinujemy”. Zaczęli brać odpowiedzialność.
Marcin
Drobny zabieg, który sprawia, że ludzie biorą odpowiedzialność za to, co się dzieje i kończy się z obwinianiem, bo mamy zwrot "my".
Sławek
Dokładnie tak. Kończy się z obwinianiem i kończy się z wchodzeniem w takie pętle, można powiedzieć ofiary, a wchodzi się w pętle odpowiedzialności. Czasem używamy bardzo częstej metafory, czyli Matrixu.
On cały czas pokazywał im ten wybór, że możecie pójść w stronę czerwoną lub stronę niebieską, tak patrząc na tabletki Matrixowe, czyli możecie pójść w stronę pętli ofiary lub pętli odpowiedzialności. Pętla ofiary to jest taka pętla, w której coś się dzieje nie tak i w tym momencie jest ta decyzja, w którą stronę pójść w górę czy w dół. Jak pójdziemy w dół, czyli pętla ofiary to w zasadzie wypieramy swój wpływ na tę sytuację, wypieramy, że my możemy coś zrobić inaczej. Raczej widzimy, że to inni coś zawalili, więc zaczyna się obwinianie. Racjonalizujemy sobie, że pewne rzeczy nie zadziałały, ale to przecież oni z różnych powodów, co ja mogłem w tej sytuacji. Co na koniec prowadzi raczej do ukrywania tego, co mogłem zrobić albo co nie zrobiłem. Nie zmieniamy tych zachowań. Sytuacja raczej będzie miała tendencję do powtarzania się.
Inaczej jest w tej pętli odpowiedzialności, kiedy to stojąc w momencie wyboru, kiedy coś jest nie tak, zaczynamy sobie nazywać takie proste zdanie. Jeżeli nie jesteśmy częścią problemu, nie możemy być częścią rozwiązania. Nawet jeżeli to w innym dziale zamawiają tę część do silnika, to ja mam jakiś wpływ na to, że po pierwsze miałem przypomnieć im, po drugie pogadać, na kiedy to jest potrzebne, bo coś tam planujemy, jakąś akcję, przypilnować. Mam jakiś wpływ na tę sytuację. I teraz lepiej nie iść w obwinianie, bo to do niczego nie prowadzi. Lepiej iść w to, że ja się muszę nauczyć nowych sposobów reagowania komunikacji działania współpracy. Jak się tego będę uczył, to będą też nowe zachowania. To mogę zmienić w ogóle całą tę sytuację, czyli ja biorę wtedy tę odpowiedzialność.
Widzę, zamierzam, zrobiłem...
Sławek
I tak trochę symbolicznie mogę iść w górę pętli albo w dół pętli. A to zamierzam, o którym wspomniałem wcześniej, to było bardzo ważne słowo. Teraz pokazuję slajd, na którym mam taki zwrot "widzę, zamierzam, zrobiłem". Odkryli, że trzeba w ogóle włączyć sobie myślenie i najpierw nazywać. Żeby rosły te kompetencje ludziom i rosła klarowność, żeby ludzie w ogóle mówili co myślą, co widzą, jaką mają sytuację. Żeby mówili na głos, bo to będzie wszystkim pomagać w podejmowaniu decyzji.
Jak to mówią na głos to żeby coraz bardziej wprowadzać. Co zamierzamy zrobić w tej sytuacji. Tak, żeby ludzie słyszeli, że ja podejmuję właśnie zaraz jakieś działania. Coś zamierzam zrobić, bo na bazie tego mogą zareagować, skorygować mogą coś jeszcze zmienić, mogą się przygotować na to moje działanie. No i zrobiłem, żeby zakomunikować, że spodziewaj się, bo już akcja została rozpoczęta. Czasami coś mówimy, co zamierzamy, ale tego nie zrobiliśmy. Więc widzę, zamierzam, zrobiłem.
Nauczyli się tego schematu, że on jest krytyczny. A kiedy pojawia się słowo „zamierzam” to znaczy, że ludzie już są odpowiedzialni bardziej. Jeszcze nie jest to pełna odpowiedzialność za swój obszar, ale już coś zamierzają. Już mają pomysły, już mają inicjatywę, już coś chcą. Później stworzyli coś, co teraz wyświetlam. Nazywa się to piramidą drabiną liderską, gdzie zaczyna się od sytuacji, kiedy przychodził ktoś do oficera czy do Bosmana i pytał się szefie, jaka decyzja. A on właśnie prowadził dialog i uczyli się dialogu. Ale powiedz, jaka jest sytuacja, co widzisz, a co byś zrobił. No to co zamierzasz w związku z tym zrobić? I kiedy już byliśmy dalej na kolejnym poziomie, to mów co zrobiłeś i tak dalej.
Poziomy wysokie szóste i siódme tej drabiny, to są poziomy, kiedy jest taki ideał. Ludzie już są odpowiedzialni za swój obszar, podejmują tam decyzje. W związku z tym mówią o tym co zrobili i mówią o tym, co strategicznie zamierzają zrobić w swoim obszarze coś rozwojowo coś naprawić. Zamierzają wprowadzić inną procedurę na reagowanie w jakiejś sytuacji. Strategicznie rozwijają swój obszar i to był jego taki krytyczny element, do którego on dążył.
Marcin
To trochę konfliktowe podejście. Czyli nie podajemy rozwiązań, tylko próbujemy za wszelką cenę zmusić do myślenia drugą osobę tak, żeby do tego rozwiązania doszło. Czyli on tutaj stworzył taki można powiedzieć podręcznik tego, jak rozmawiać z podwładnymi, bo tutaj są te pytania. Tam jest siedem poziomów. Czyli co, wchodzi się na kolejne poziomy, czy jak?
Sławek
Ale w praktyce to jest tak, że może być tak, że w ciągu jednej sytuacji te siedem pytań się zdarzy tak, żeby człowiek przeszedł cały proces. A może być tak, że to jest proces miesięczny dwumiesięczny. Taki przykład, który opowiadał nam Dawid, był następujący taki jeden z bardziej trywialnych. Przychodzi do niego kucharz i mówi Panie kapitanie, jaki ryż powinniśmy zamówić na nasz pokład. Brązowy czy biały. No i on się patrzy na tego kucharza i mówi a którego więcej schodzi? No tego białego, ale białego więcej podaje. Jakbyś podawał więcej brązowego to którego by schodziło. No może tego brązowego nie wiem, ale ja to panie kapitanie chyba ten brązowy bym podawał. No tak, a powiedz, z czym ty chcesz ten ryż podawać? No z indykiem czy czymś takim. A który bardziej pasuje? Obydwa tak samo pasują, ale ten brązowy to taki ciekawszy jest niestandardowy, droższy, więcej błonnika. Na łodzi to musimy raczej dbać o to zdrowie. No to, co byś zrobił? Ja bym zamówił ten brązowy. No to chyba jesteś blisko decyzji. No w zasadzie tak panie kapitanie. To co, zamówić brązowy?
No a jaką decyzję byś podjął już tak na koniec? Jakieś proporcje czy tylko ten brązowy. Tak z 80 do 20. Masz decyzję? Mam panie kapitanie. To na przyszłość gdy masz tego typu sytuacje, to działaj sam. To jest realna rzeczywista sytuacja. Takimi pierdołami mu zawracali głowę.
Marcin
Ja czytałem, że on w ogóle na samym początku nie spał, bo w każdej porze dnia i nocy ktoś mógł przyjść po jakąś decyzję, jakiś rozkaz. Dla przywódcy to generalnie jest zero życia własnego. Zastanawiam się, czy tacy kapitanowie w ogóle odpoczywali na takich łodziach, bo jak wszystko leży w ich gestii, no to zastanawiam się, jak to wyglądało na innych łodziach.
Brak tej decyzyjności sprawiało, że on nie miał życia. Także to na pewno też jemu pomogło. Co jeszcze ciekawego tam wymyślił w takim razie. Powiedziałeś, że decyzyjność. Zmusił ludzi do podejmowania decyzji. Nie obwinianie innych osób. Do tego, żeby zmienić język, bo praktycznie zmusił ich, do używania innych słów niż używali wcześniej. Używali MY, zamiast WY. Obwinianie traktować jako jeden zespół i jedną firmę, plus stworzyć im w głowie jakąś misję, do której mogą się nawiązać w momencie kiedy działają. Ta misja też ich trochę motywowała do tego. Jakie jeszcze elementy z takiej codziennej pracy managera on poruszył czy zmienił, które tobie szczególnie utkwiły i które najbardziej Ci się podobają?
Sławek
Podam dwa przykłady. Pierwszy to jest taki z górnej półki. Na początku prowadził z nimi bardzo dużo rozmów i dyskusji. Po co oni są jako zespół? Czyli mówiąc krótko. Marynarz, kapitan, każdy, kto wchodził do służby, to składał przysięgę. Przysięgę, w której zobowiązuje się służyć ojczyźnie i bronić pokoju, nie doprowadzić do rozlewu krwi. Ma charakter dość pokojowy. Ale potem, gdy przychodzi co do czego, to człowiek zapomina o tej misji. On z nimi sporo czasu spędził na tym, żeby przywrócić tego ducha. I takie można powiedzieć poczucie misji, po co oni działają. Z pełną świadomością, że mogą być wykorzystani do różnych rzeczy, ale żeby pamiętali, do czego się zobowiązali. Że łódź nie jest po to, żeby tam zabijać wszystkich wokoło, tylko żeby zapobiegać takim sytuacjom.
Użycie broni jest ostatecznością. Spędzili grube, godziny dyskutując i rozmawiając. Dla tych ludzi to na początku była jakaś po prostu fantazja ułańska i nie do końca zrozumiałe, że takich górnolotnych tematów dotykają. Ale z drugiej strony mamy do czynienia ze Stanami Zjednoczonymi w związku z tym ten element flagi tam też jest, jak wiadomo zawsze bardziej istotny niż na innych kontynentach.
Jak zastosować podejścia Marqueta w firmie?
Marcin
Zastanawiam się teraz nad tymi misjami. Często ten temat jest poruszany i faktycznie, o ile ktoś jest lekarzem, to ratuje życie albo w wojsku no to dbamy o pokój. To są bardzo szczytne misje. Ale ty też masz doświadczenia w pracy z wieloma firmami, bo niektóre firmy produkują jakieś produkty, dostarczają coś klientowi. Jak to jest z misjami. Jak Ty to widzisz, czy pracownicy mają takie poczucie. Czy te misje są jakoś wyraźne? Czy może być też tak, że trudno jest zrobić dobrą misję, a jeszcze trudniej sprzedać to w cudzysłowie pracownikom? Jak jest z tym w firmach?
Sławek
Ja bym powiedział tak, że wszystkie organizacje wszyscy klienci, którzy wprowadzają kulturę odpowiedzialności trochę na wzór Marqueta. Mają ten element poruszony w jakiś sposób. Teraz efektem najczęściej jest to, że mają poczucie jakiejś dumy z tego, co robią i może ona wynikać z różnych rzeczy. Podam przykład firmy, która pracuje w branży FMCG i oni sprzedają np. Tefala i inne znane marki. Czyli sprzedają AGD, głównie małe i średnie AGD. Oni dotarli do tego, że chcą być dumni z czegoś, co sobie nazwali tytułem innej książki. Chcą być dumni z legendarnej obsługi klienta.
Czyli oni chcą być numerem jeden, jeśli chodzi o to, jak klient wychodzi od nich ze sklepu i w jakim stanie emocjonalnym. Postanowili, że to dla nich jest niezwykle ważne na poziomie misji życiowej, że jak chcą to robić, to z poczuciem sensu. Żeby ci klienci naprawdę byli zadowoleni. I teraz, dlaczego to jest dość ciekawy case według mnie. Bo działamy w branży retail, gdzie często zmienia się pracownik, gdzie nie do końca jest zaufanie do pracownika. To jest często młody pracownik, często jakiś student. W związku z tym w branży jest tak, że decyzyjność raczej jest scentralizowana, a wprowadza się procedury, żeby to nie od pracownika dużo zależało. Bo nie ma czasu go czasem szkolić, nie ma czasu i pieniędzy, za trzy miesiące już go nie będzie itd. I robi się z tego kula śnieżna, która nic nie rozwiązuje.
W związku z tym trzeba centralizować odgórnie procedury. Jak jest reklamacja, towar jedzie do punktu A, tam ktoś go analizuje i wydaje decyzję. A oni mówią: jeśli chcemy mieć legendarną obsługę klienta, jeśli chcemy być dumni z tego, co robimy, to decyzję musi podejmować doradca, konsultant. To on musi być numerem jeden u nas w organizacji. To on musi być na pierwszym miejscu. I zaczynają budować kulturę, z którą zaczynają być dumni. Tworzą górnolotne misje, ale na bardzo prostym produkcie.
Tylko że sam produkt nie jest sam w sobie elementem misji tylko sposób, w jaki oni chcą go sprzedawać, dawać klientom i czego doświadczać ma ten klient. I dzieje się nagle tak, że oni jak ci bosmani i szukali triggera jak to wywołać. Więc stwierdzili, że skupią się na tych reklamacjach. Żeby to pracownik podejmował decyzje. Ale ci ludzie w Polsce bali się podejmować te decyzje. W tych sklepach bali się podejmowania decyzji, które są niezgodne z procedurą. Obawiali się, że to oni będą później pociągnięci do odpowiedzialności za błędne decyzje.
Więc pracownik w Polsce nie chciał podejmować tych decyzji. Kierownictwo stwierdziło, że spoko, bierzemy to na siebie. Wprowadzamy zeszyty, w których wy możecie napisać, dlaczego podjęliście taką, a nie inną decyzję. A jak my będziemy u was w sklepie, to podpiszę, że potwierdzamy, że to była dobra decyzja. Jak odebrali to pracownicy? No tak, jeszcze sobie kwity na siebie stworze. Tylko tego brakowało, że będę pisał, a potem zmieni się kierownictwo i będę miał tylko problemy. Trzeba uważać, bo tu wariaci się jacyś trafili.
Ale tak chciał traf, że się zgadali na komunikatorach internetowych, gdzie jakoś się poczuli bezpiecznie i zaczęli się nakręcać jakimiś drobnymi przypadkami. I nagle zaczęły się pojawiać sytuacje, które totalnie były game changerem w branży.
Skuteczność misji w praktyce
Sławek
Przychodzi klient z rączką Tefala, którą można używać do kilku garnków i patelni, takie odczepiane. Przychodzi klient z taką rączką i mówi, że po miesiącu używania ta rączka przestała działać. Ogłaszacie wysoką jakość, a w praktyce okazuje się, że psuje się po miesiącu. Sprzedawczyni odpowiada, że rączka zostanie wymienione, ale ma tylko jedno pytanie. Czy pan mył tę rączkę w zmywarce? A gdzie miałem myć? O co mnie pani teraz oskarża? Sprzedawczyni próbuje uspokoić klienta i potwierdza, że rączka zostanie wymieniona. Tylko pytam pod kątem tej rączki, którą panu przyniosę, bo tam jest rzeczywiście napisane w instrukcji, żeby tego nie myć. Bo te chemikalia ze zmywarki wpływają na mechanizm i ona często po miesiącu dwóch przestaje działać. Więc tak w trosce, żeby ta kolejna panu nie przestała działać, żeby zdjąć z tego garnka, gdy wkłada pan go do zmywarki. Klient szybko ochłonął gdy sprzedawczyni poszła po zamienną rączkę. Po czym po powrocie stwierdził, że to podejście bardzo mu zaimponowało, ponieważ był pewien, że sprzedawczyni szuka pretekstu, żeby tej rączki nie wymienić.
No proszę, proszę, zaimponowali mi państwo. Powiem pani szczerze, że rozmawiałem z żoną w międzyczasie przez telefon i chciałbym u państwa komplet garnków kupić. Skończyło się zakupami na 600 zł. Dodatkowo okazało się, że klient uwielbiał pisać na różnych blogach branżowych. Opisał case na blogu branżowym. No i się trochę zrobiło zamieszania. Pojawiły się jakieś komentarze, ale jak to, w retail'u, to pracownik mógł nie przyjąć. Przecież to była wina klienta i zrobiło się zamieszanie. Ale z efektem bardzo pozytywnym. Były różne głosy, też się klienci w to wtrącili. Ten klient wrócił miesiąc później z żoną. Zrobił kolejne, tym razem jeszcze większe zakupy i znowu opisał to na tym blogu. I dzięki tym wpisom pracownicy sklepu ośmielili się o tym pisać, bo zobaczyli, że nie ma żadnych konsekwencji i zaczęli siebie nawzajem nakręcać i wzięli w swoje ręce te reklamacje.
Jak wzięli reklamacje, to poszli dalej. Jak z tymi bosmanami, jak z urlopami. Poszli dalej i zaczęli robić rebelię w tej organizacji. Odwrócili wszystko, całą strukturę organizacyjną i ludzie z dumą zaczęli wykonywać swoją pracę, czując się rebeliantami w branży. Można powiedzieć, że dokonali takiego odwrócenia piramidy, gdzie w tradycyjnej strukturze organizacyjnej większość decyzji podejmowana jest przez top management. Im niżej w dół, tym mniej, około 10% decyzji podejmują pracownicy. Oni odwrócili tę piramidę i na górze postawili klientów, a w związku z tym najważniejsi są pracownicy i to oni powinni podejmować 70% decyzji. Middle management, czyli bosmani 20%. Zarząd, top management, dyrektorzy jakieś 10% decyzji.
Ja rozmawiałem osobą, która wchodzi w skład zarządu i zapytałem go ile decyzji podejmuje po tych zmianach. Odpowiedział, że musi policzyć, po czym po chwili odpowiada, że w tym roku jeszcze żadnej. To był koniec marca. Nie podjął żadnej decyzji, bo wszystko to robią pracownicy.
DBAM, czyli rebelia w korporacji
Sławek
W tej chwili to jest trzy lata cztery miesiące od wdrożenia tejże rebelii w branży retail. Kończymy książkę, która nazywa się: "DBAM, czyli rebelia w korporacji". Będzie wydana we wrześniu. Opisany w niej będzie dokładnie case grupy SEB, wraz ze szczegółami i opisami pracowników. Nawet będzie trochę wywiadów z klientami. Pokazany właśnie jako ten rodzaj rebelii. I to wszystko opiera się o taki, można powiedzieć zmieniony paradygmat lidera. I wszystko się zaczęło od tego, że tam liderzy dostali mega trudny feedback od swoich pracowników, który mówił generalnie tak: jesteście mądrzy, ale pójść do was z czymś to jak do jaskini lwa. Można tylko w ryja dostać. I oni się odważyli, żeby taki feedback przyjąć i stwierdzili kurde, czy ja chcę być takim liderem, że ludzie do końca życia będą mnie wspominać jako tego kogoś, kto się czepiał, kogoś do kogo strach było przyjść. Chcemy inaczej. Zbiegło się to z badaniem poziomu zaangażowania w organizacji. Wyszło im, że 55% ludzi jest zadowolonych. Czy ja jako lider mogę być zadowolony, że 55% procent ludzi, czyli połowa chce tu pracować, a druga połowa nie. No i zaczęli robić tę rebelię, a drugim krokiem było znalezienie tej legendarnej obsługi klienta.
Zaczęli szukać powodu, dla którego wszyscy pracownicy będą chcieli tam pracować. Co sprawi, że będą dumni ze swojej pracy. A kiedy będziemy dumni, jak ona będzie rzeczywiście legendarna. No i z tej lewej strony hierarchicznej wprowadzili prawą, czyli że nastawiają się, że ten lider jest po to, żeby pomóc innym pracować i on przyjmuje funkcję doradcy takiego advisora, który reaguje, kiedy go inni pytają o zdanie, ale nie narzuca i nie podejmuje decyzji. Dlatego Radek nie podjął w tym roku żadnej decyzji.
Managerowie oporni na zmiany
Marcin
Ale tutaj akurat prezes był otwarty na takie coś. Na pewno byli managerowie w tej hierarchii, którzy tego nie kupili i na tej łodzi u Davida Marqueta pewnie też byli tacy, którzy stwierdzili, że oni się nie zgadzają na coś takiego. Załóżmy dyrektorzy pionu, chcą podejmować wszystkie decyzje. Co z takimi ludźmi. Byli tacy w tym przykładzie, o którym mówisz?
Sławek
Tak, już opowiadam. Po pierwsze na łodzi atomowej, nie ma tego w książce, ale jak gadaliśmy z załogą Dawida po roku ze 145 osób, musieli 7 osobom szukać nowego miejsca, bo nie odnaleźli się w tej kulturze. Siedem osób się nie odnalazło w tej kulturze. Po prostu nie byli w stanie pracować z własnej inicjatywy. Bardzo mała statystyka.
Niedawno rozmawiałem z organizacją niedużą, 35-osobową, która wprowadziła sobie taką kulturę. To na 35 osób, kiedy wprowadzali kulturę, zwolnili 14 osób. Już statystyka mocniejsza. 14 osób nie było w stanie się odnaleźć w takim stylu pracy. I to czasami niezwykle cenne merytorycznie super osoby. Ale nie byli w stanie wchodzić w taką kulturę.
W grupie SEB to trwa. To jest tak, że to jest 350 osób w strukturze. Jak prowadziliśmy wiele, wiele różnych wywiadów z tymi ludźmi itd. To powiedziałbym, że oni to mają tak na 60-70% wprowadzone. I ta przygoda będzie zawsze z nimi już. To znaczy, że dla 30-40% czasami to oni mają wątpliwości czy to tak, czy to inaczej, czy to dobry kierunek itd. Natomiast kadra zarządzająca, tam większość weszła od razu, bo oni to od razu chwycili, że większość tej kadry weszła od razu w ten sposób myślenia. Niektórym zajęło to rok i to też było krótko. Ale byli tacy na przykład, którzy zarządzali sklepem i nie byli w stanie się przestawić. Z powodów takich bardzo można powiedzieć przyziemnych, czyli np. to tak się opierało o lidera sklepu wszystko, bo on był tak dobry merytorycznie, to on wprowadzał zamówienia towaru. To on analizował, co się dzieje z półką, to on podejmował decyzje. Dzięki temu miał super wyniki. To, że to o niego się opierało widać było, wtedy kiedy się zaczynał okres urlopowy. Czyli jak ten lider szedł na urlop. Wyniki spadały, bardzo. Więc lider nie szedł na urlopy dłuższe niż tydzień, bo w tydzień jeszcze bardzo mu nie spadło i nie musiał potem odbudowywać. Miel takie przypadki i nad taką osobą pracowali dwa lata, żeby ta osoba zmieniła się.
Dlaczego to tyle trwa? Bo rodzaj kultury jest dość specyficzny, czyli kultura biorę odpowiedzialność, jest autonomicznym tworem, nie można tego narzucić ludziom. To ludzie muszą sami podjąć decyzję, że w to wchodzą.
Marcin
Nie każdy chce decyzje podejmować, no bo umówmy się to wygodne, żeby nie podejmować decyzji. Nie trzeba za dużo myśleć, wysilać się, robić tylko to, co do mnie należy. A jak jest problem, to szef niech się martwi.
Sławek
Tak. Dlatego w tej organizacji, którą podałem 35-osobowej, oni na początku przeprowadzili takie rozmowy w parę miesięcy z ludźmi. Powiedzieli, słuchaj stary, no to nie męczmy się, bo my czujemy, że idziemy w tę kulturę. Nie będziemy na siłę przekonywać, jak czujesz, że to nie twoje.
W grupie SEB powiedziałbym, że cały proces fajnie się rozwinął. Kula śnieżna jest bardzo duża, ale dalej jest tak, że są takie osoby, które jak przychodzą, to nie do końca w to wierzą i myślą, że to tylko taka korporacyjna ściema, że tak mówicie, jak wszyscy, że macie jakieś wartości i misję. Następnie przekonują się, że to naprawdę, nie sądzili, że tak można. Często są przerażeni przez cztery miesiące, bo takie przykłady też tam znaleźliśmy.
Zakończenie przygody Davida Marqueta z Santa Fe
Marcin
A wracając jeszcze do Davida Marqueta, to jak zakończyła się ta jego przygoda z Santa Fe?
Sławek
Gdy popłynęli w to morze po tych czterech miesiącach, gdzie przećwiczyli model 3K, komunikację my-wy-oni, zamierzam i tak dalej. Tak zaczęli działać i się doskonalić (wiele rzeczy nie wspomniałem jeszcze, ale tam jest kilka fajnych ciekawych rzeczy), że oni z pozycji numer 50 wskoczyli na pozycję numer jeden. . Santa Fe zostało najlepszą łodzią atomową. Podczas realizacji misji i podczas pracy na symulatorach na oceanie. I był to największy, spektakularny sukces w historii USS Navy, który spowodował, że wszystkim opadły szczęki i byli w ciężkim szoku. Nie wiedzieli, co się stało. David przestał pełnić swoją funkcję, bo miał kontrakt na rok i po tej misji swojej rocznej dostał nowy (zaraz powiem co).
Natomiast ważne jest to, że ta łódź Santa Fe do końca swojego istnienia dalej była w pierwszej trójce przez kolejne lata pierwsze, drugie, trzecie miejsce z innymi kapitanami. Ta kultura była tak mocna, że oni byli zawsze w pierwszej trójce, mimo że nie było Davida, a do tej pory są rekordzistami, trochę jak Lewandowski w Bundeslidze, pod względem ilości ludzi, którzy z Santa Fe awansowali na stanowiska kapitanów innych łodzi. Jest nawet dwóch admirałów, którzy wywodzą się z Santa Fe i to jest wyczyn w historii USS Navy nie do pokonania. Nie wiadomo kiedy zostanie pokonany.
Marcin
Właśnie miałem zapytać, czy on zbudował jakiś system budowy innych liderów.
Sławek
Dostał rolę bycia supervisorem, który ma wprowadzić podobny sposób myślenia na innych łodziach. I to był okres, kiedy on można powiedzieć, uczył się consultingu. Tak upraszczając. I tego, jak wpływać nie będąc tym kapitanem, który może wprost to wykonać.
Początek Intent-Based Leadership® International
Sławek
David nie mówi o tym dużo, ale jak z nim rozmawiamy na ten temat to generalnie on nie ma poczucia, że dokonał tej rewolucji na pozostałych łodziach w takim stopniu, jakby sobie tego życzył. Ta skostniałość marynarki niestety tutaj wyszła. Doszło do wielu zmian i była zmieniona procedura wprowadzania ludzi na pokłady, czyli wdrażania ludzi do pracy na łodziach. Zmienił się sposób szkolenia kapitanów. Wycięto niektóre definicji. Tam były np. takie definicje, że kapitan jest odpowiedzialny za to jak ludzie mówią i myślą. Więc takie definicje zostały pozmieniane i on tam był na kilku łodziach, działał i wprowadzał te zmiany. Natomiast to mu pokazało, czym jest consulting, jak to robić i zmienił kierunek na biznes. Od ośmiu lat jest założycielem i prowadzi Intent-Based Leadership® International na całym Świecie, a my jesteśmy takim najbardziej wysuniętym na wschód Europy przyczółkiem i reprezentujemy go w tym temacie na tę część Europy.
Sposoby na zwiększenie wiedzy na temat Intent-Based Leadership
Marcin
No właśnie, bo kończąc powoli, bo już minęła godzina. Chciałem zapytać, poruszyliśmy podstawy tej koncepcji, tej metodyki zarządzania. Czyli gdzie można więcej się dowiedzieć. Pierwszy punkt to jest książka "Zmień kurs". Gdzie ta książka jest dostępna i jakie są inne sposoby na zagłębienie się w tę wiedzę?
Sławek
Ona jest dostępna w dwóch miejscach, w dwóch sklepach. Pierwsze miejsce to sklep na stronie 4Results, a drugie miejsce to jest OSMPower, czyli współwydawca tejże książki. Wspólnie z Marcinem Oceanem ją
wydaliśmy. Za chwilę pojawi się też druga podobnej kooperacji książka Davida Marqueta, która nazywa się "Leadership Is Language: The Hidden Power of What You Say and What You Don't". Nie mam jeszcze polskiego tytułu, ale niedługo się pojawi. Czyli przede wszystkim książka.
Po drugie zamieściłem też link do trochę takich innych narzędzi, podcastów, webinarium darmowych różnego rodzaju materiałów, które między innymi są na naszej stronie zgromadzone, gdzie możecie pogłębić tę wiedzę. Jak to wygląda w biznesie. Tam macie materiały z ostatnich lat.
Po trzecie można powiedzieć, że tego typu rozwiązania wprowadzamy w organizacjach, pomagamy podejmować decyzje firmom jak to zrobić krok po kroku. Mamy szereg do tego narzędzi. Jednym z najciekawszych jest to, że jako jedyni na świecie posiadamy symulator wirtualnej rzeczywistości, czyli Santa Fe w wirtualnej rzeczywistości, gdzie po założeniu okularów prowadzimy misję i uczymy się tej komunikacji sposobu zarządzania i tego, jak się dogadywać i jak budować taką kulturę w praktyce. Jedyne takie miejsce na świecie. Gdzie ten Intent-Based Leadership dzieje się na łodzi atomowej w wirtualnej rzeczywistości.
Misja w Santa Fe w wirtualnej rzeczywistości
Marcin
Jak to właśnie widziałem i chciałem zapytać. To jest jakaś sesja, gdzie załóżmy, mamy zespół 10-osobowy i wszyscy dostają takie symulatory i są w trakcie misji.
Sławek
To jest tak, że jesteście w dwóch zespołach, więc każdy z tych zespołów najpierw jest na symulatorze, a potem się uczy i analizuje to, co zrobił lub narozrabiał pod wodą albo wprost przeciwnie. Misje są z natury pokojowe, ale trudno zachować zimną krew. Niektórzy wywołują trzecią wojnę światową. Potem z CNN się o tym dowiadują, bo tam wyrzuca nas VR i pokazuje skutki. I to jest tak, że uczymy się, prowadzimy misje, te misje są coraz trudniejsze. Trwa to około dwóch dni. Na łodzi jesteśmy około 5 godzin podczas tych dwóch dni. Resztę czasu spędzamy na analizie, uczeniu się, komunikacji, ćwiczeniach itd.
Sam symulator jest powodem, dla którego się poznaliśmy z Davidem. Kiedyś uruchamiali spółkę, która zajmuje się wirtualną rzeczywistością, bo jakby wirtualna rzeczywistość bardzo mocno poszła w gry, a myśmy chcieli ją do edukacji. Tak powstała spółka, która nazywa się 4Experience i kiedyś David, jakieś cztery lata temu, po prostu skontaktował się z 4Experience mówiąc, że ma taki pomysł na zrobienie symulatora tego, co zrobił i opisał w książce. Znalazł się inwestor. Zainwestowali i tak powstał ten symulator. Inwestor zaczął używać do czegoś zupełnie innego. Symulator jest zlokalizowany w jednym miejscu, jest dość stacjonarny i nie zdecydował się na użycie go w Stanach, jeszcze rozpoczęła się pandemia, więc to też ograniczyło. Więc od dwóch lat jedynym posiadaczem tejże symulacji i wykorzystania IBL jesteśmy my tutaj w Polsce i reszta krajów się szykuje, żeby w to wejść, ale póki co jeszcze nikt nie wszedł, bo pandemia to mocno ograniczyła. Plus ludzie boją się technologii, a my jakoś technologicznie zawsze byliśmy chętni do przodu i się nie baliśmy tego, więc doszliśmy w takie tematy.
Marcin
Czyli podsumowują. Pomagacie firmom wdrożyć i zaimplementować kulturę. Jak długo trwa taki proces. Tak z praktycznego punktu.
Sławek
Około roku trwa taki projekt. Zaczyna się od diagnozy, potem często jest symulator dla kadry zarządzającej. Są warsztaty, webinary, żeby trochę uświadomić, co to jest. Potem jest moment decyzji. Zespoły decydują, wchodzą czy nie wchodzą. Jest ten element autonomii, więc nie idzie to tak jedną falą. To są takie pączkujące obszary i zielone wyspy, które w organizacji powstają. Te dobre praktyki najczęściej powodują, że inne się zaczynają podklejać i cała organizacja staje się coraz bardziej zielona, jeśli chodzi o kwitnięcie.
Więc to są około roczne projekty, które uruchamiają tę kulturę. Nam też zależy, żeby klient jak najszybciej przejął inicjatywę i odpowiedzialność. Dlatego raczej to są roczne, dwuletnie, a nie jakoś dłużej i coraz bardziej bodźcowo z czasem działamy, niż tworząc program, bo każda firma to troszeczkę po swojemu musi ułożyć i mieć swoich ludzi, którzy o to będą dbali w środku.
A kończąc, dodam, że Radek Matuszewski, o którym wspomniałem, czyli prezes grupy SEB oficjalnie do centrali mówi, że jestem prezesem CEO grupy SEB. W praktyce swoje stanowisko nazwał i wszystkim mówi "ja jestem Chief Influencer", nie podejmuje decyzji. Moją odpowiedzialnością jest, żeby kultura działała w tej organizacji. To jest moja główna rola i tego się trzymam. Zmienił stopkę, zmienił sobie tożsamość i zmienił misję.
Marcin
Dziękuję bardzo za ten czas, za tę godzinę i podzielenie się tą historią. Mam nadzieję, że do zobaczenia i powodzenia w implementowaniu tej kultury, bo myślę, że pracy jest sporo w Polsce w tym temacie.
Sławek
Bardzo dziękuję i myślę Marcin, że życzysz powodzenia nie tylko mi, ale wszystkim słuchaczom, bo naprawdę warto spróbować.
Oceń podcast o coachingu w iTunes
Jeżeli korzystasz z aplikacji Podcasty:
- Wyszukaj podcast „Lepszy Manager Podcast” w aplikacji
- W sekcji „Programy” kliknij „Lepszy Manager Podcast”
- Przejdź do zakładki „Oceny i recenzje”
- Kliknij w link „Napisz recenzję”
Jeżeli korzystasz ze Stitchera:
- Wejdź na stronę https://www.stitcher.com/podcast/marcin-maslowski/bardzo-aktywni-zawodwo
- Przewiń stronę w dół, aż zobaczysz okno „Show Ratings and Reviews”
- Kliknij „Write a review”
Subskrybuj i słuchaj podcastu na:
Odpowiedz